+7(495)280-3723 info@stack.net
 

"Священные коровы" и кризис (Управление персоналом N11-2009)

[ 09.07.2009 ]
Как изменились методы мотивации персонала в период кризиса в Вашей компании?

Владимир Таранчук, заместитель директора филиала по персоналу, филиал ОАО «Арсеньевская авиационная компания «Прогресс» в г.Москве:
— Методы мотивации в условиях кризиса не изменились.
Александр Голубенко, директор по персоналу, Аlliпасе Неаlthсаге Russiа :
Не изменились. Но главная мотивация теперь — это работа в компании.
Елена Линговская, и.о. начальника отдела кадровой политики, ОАО ФОНДСЕРВИС-БАНК:
— Изменились, но не очень. Зарплата у нас не понизилась, соцпакет остался почти таким же. Кризис в части мотивации пока не очень коснулся нас.
Михаил Кузьмин, директор по подбору персонала, «Военно-страховая компания»:
— Размеры денежных компенсаций не изменились. Страховой дом ВСК придерживается консервативной кадровой политики. Уровень окладов сотрудников компании всегда был рыночным, при этом никто не был ограничен в карьерном росте. Решающее преимущество ВСК в нынешних экономических условиях — надежность и уверенность в завтрашнем дне.
Елена Пелевина, руководитель отдела персонала, «Новокор»:
— Да, изменились. Для нелинейного персонала ввелась схема бонусов, привязанная к продажам по всей ГК, включая филиалы. В итоге мы получили еще большее сплочение коллектива как внутри каждого филиала, так и между филиалами в целом.
Дмитрий Петраков, заместитель главного бухгалтера, ООО «Блум»:
— Методы мотивации в период кризиса не изменились, при этом компания старается по возможности даже улучшить условия труда для персонала.
Елена Воробьева, директор Центра внешних и внутренних коммуникаций Stack Group:
— В условиях экономической нестабильности основным фактором, мотивирующим любого сотрудника работать на совесть (то есть с полной отдачей), является уверенность в завтрашнем дне. Если сотрудник постоянно находится в ожидании увольнения, его КПД резко падает. Поэтому в нашей компании с момента основания предпочтение отдавалось грамотному подбору специалистов и организации рабочего процесса, а не экспериментальной ротации персонала. В качестве одного из основных элементов мотивации мы в последние годы активно используем всевозможные формы профессионального развития наших специалистов — это обусловлено спецификой бизнеса и требованием времени (услуги качественных дата-центров в кризис востребованы как никогда и у отечественных компаний, и у представителей западного бизнеса. Поэтому мы обязаны опережать запросы своих клиентов).
Владимир Горбунов, директор по персоналу, IТЕ:
— Методы мотивации в период кризиса в компании не изменились ни в худшую, ни в лучшую стороны. Компания функционирует, не изменяя условий труда, зарплату и другие методы мотивации. Однако методы поиска новых сотрудников изменились. Проблема поиска и подбора персонала является одной из ключевых для развития компании. В период кризиса увеличивается рынок труда, появляется много квалифицированных, профессиональных кадров, которых кризис выталкивает на улицу. Поэтому поиск становится легче. Нет работы, нет источника дохода, и кандидат согласен практически на все, чтобы получить работу. В результате компания может получить квалифицированного работника. И поиск этот идет напрямую, без помощи агентства, через знакомых и деловые связи. Из-за избытка рабочих кадров работа по отбору ведется более тщательно, более скрупулезно: проверяется образование, профессиональная компетентность и другое.

Есть ли у Вас священные коровы"? Кризис не мешает их содержать?

Владимир Таранчук: «Священных коров» у нас нет.
Александр Голубенко: Сейчас нет. Елена Линговская: Нет, у нас их нет.
Михаил Кузьмин: ВСК отличает индивидуальный подход к сотрудникам, позволяющий им раскрыть в полной мере свои профессиональные способности и уверенно работать в кризис.
Елена Пелевина: «Священных коров» нет. Наша компания уже 3 года проводит политику строгого отбора персонала.
Дмитрий Петраков: «Священных коров» нет, это не поощряется. Фирма проводит строгий отбор кадров.
Елена Воробьева: Наша компания создавалась в непростые постперестроечные годы (по сути, тоже в эпоху кризиса). И для основателей компании — коллектива сотрудников подмосковного наукограда — было делом чести использовать принципиально новые экономические условия для реализации своего интеллектуального потенциала. В числе основных ценностей, с одной стороны — выстроенное командное взаимодействие, с другой — жиз¬неспособность и инновационность идей. При таком подходе места для людей, не вовлеченных в работу на общий результат, просто не оставалось. Поэтому проблема балласта в компании никогда не стояла. Каждый сотрудник — на своем месте. К чести топ-менеджеров Stаск Gгоuр надо отметить, что компания практически безболезненно пережила и кризис 1998 г. и период внутренних бизнес-преобразований начала века, когда статус наиболее прибыльного и устойчивого к изменениям рынка направления перешел от работ, связанных с созданием уникальных софтверных продуктов к услугам, основанным на аутсорсинге ресурсов собственных дата-центров сети Stаск Data Network.
Владимир Горбунов: В компании есть сотрудники, которые ведут свои выставочные проекты более 10 лет. Это успешные и опытные руководители. Они уважаемы и почитаемы в коллективе.
Надежда Малюдина: Нет, никогда не было.
Галина Ушакова: К счастью, у нас их нет.
Юлия Шугайлова: Есть. Но от совсем неэффективных работников сейчас избавляемся; остальные, если работают нормально (такие есть), пожалуйста, пусть работают как все.
Елена Гайваронская: Таких в нашей компании нет. Каждый сотрудник ценится в компании благодаря своим знаниям, умениям и навыкам.

Повысилась ли эффективность труда при улучшении комфорта на рабочем месте?

Владимир Таранчук: В вопросе о повышении эффективности труда при улучшении условий труда (комфортности) на рабочем месте такой проблемы не существует, потому что изначально созданы все условия, которые устраивают сотрудников.
Александр Голубенко: Комфортность рабочего места не влияет на эффективность труда. Важными являются: разумная достаточность, удобство и безопасность труда.
Елена Линговская: Мы ничего не улучшали в плане комфорта на рабочих местах, но я думаю, что это мало влияет на эффективность труда. Скорее психологический климат, комфортная среда делает людей спокойными, они не нервничают по пустякам, соответственно отдача больше.
Михаил Кузьмин: Совершенствование технологии работы — одно из ключевых направлений развития компании. За последние годы ВСК активно привлекал новации, ощутимо повысившие, в том числе и удобство работы сотрудников. В начале 2008 года центральный офис переехал в современное здание, реализуется программа по модернизации офисов в регионах, что позволяет работать в режиме реального времени, на постоянной основе дистанционно повышать квалификацию сотрудников. Синергетический эффект такой политики заметен невооруженным глазом.
Елена Пелевина: Условия труда на рабочем месте, комфортность — не изменились. Однако стали уделять больше внимания самому персоналу. Увеличилось количество корпоративных мероприятий, направленных на сплочение, обучение и развитие персонала.
Дмитрий Петраков: Недавно мы переехали в новое просторное здание. Условия труда значительно улучшились, соответственно повысилась и эффективность работы.
Елена Воробьева: Наиболее наглядным показателем эффективности работы сотрудников является качество и оперативность решаемых ими задач и, как следствие — качество и оперативность достижения бизнес-целей компании в целом. С этой точки зрения комфорт — понятие довольно емкое, так как нужно позаботиться о разумном балансе между психологическим комфортом и эргономичностью рабочего места (на уровне физического удобства, удобства доступа к ИТ-ресурсам и офисной технике, удобства взаимодействия рабочих групп и смежных подразделений, соответствия объема и сложности работ возможностям конкретного человека, создания атмосферы, благоприятной для профессионального творчества). В Stаск Gгоuр для обеспечения комфорта задействованы такие организационные инструменты, как видеоконференц-совещания, размещение сотрудников в офисе с учетом их профессиональной специфики и т.п.
Владимир Горбунов: Хорошие условия на рабочем месте созданы изначально. В период кризиса они не изменились.
Надежда Малюдина: Конечно, да. Человеку приятно приходить на работу с хорошим настроением, потому что у нас очень комфортные рабочие места, чисто, удобно и люди работают с большей отдачей своих сил, соответственно и эффективность труда увеличивается.
Галина Ушакова: Да, повышает эффективность труда. Человек с удовольствием идет на работу, если сам может распланировать свой рабочий день: когда ему выпить кофе, пообедать или «усиленно» поработать.
Юлия Шугайлова: Конечно, повышает. У нас есть комнаты отдыха релаксации. Сотрудники там расслабляются — чайку попьют, отдохнут. Обедом хорошим мы их обеспечиваем. Сил прибавляется, настроение улучшается — и готовы к трудовым подвигам.
Елена Гайваронская: В конце 2008 года наша организация переехала в новый, более комфортный офис, но сказать, что возросла эффективность труда, не могу. Наверно, все осталось на том же уровне, но хуже не стало, это точно.

Существует ли в Вашей организации "вечные сотрудники"?

Владимир Таранчук: «Вечных сотрудников» в компании нет.
Александр Голубенко: В компании есть достаточное количество людей, работающих со дня основания компании. Они награждены специальными почетными значками. Но главный критерий оценки работы — достигнутые результаты.
Елена Линговская: У нас есть люди, которые работают с момента открытия банка, но их не так много. У них есть чему поучиться.
Михаил Кузьмин: Все зависит от того, какой смысл вкладывается в данное определение. В ВСК есть сотрудники, стаж работы которых в компании превышает, например, 10 лет, — это ответственные профессионалы, вносящие важный вклад в общий успех компании, и мы, естественно, дорожим такими людьми. Они составляют основу команды, для которой нынешний кризис — не первый, в том числе и благодаря им мы уверенно смотрим в будущее.
Елена Пелевина: В компании существуют «вечные работники». «Вечный» — не всегда плохо. В нашей компании они создают хорошую дружелюбную, доброжелательную атмосферу. Часто выступают как наставники для молодежи, иногда как психотерапевты. У нас есть Доска почета «Долгожители «Новокор» — наша гордость — сотрудники, работающие в организации более 5 лет.
Дмитрий Петраков: Наша фирма молодая — немногим больше 10 лет. Есть сотрудники, которые работают с момента основания фирмы, некоторые проработали меньше года. Никакой градации по сроку работы никогда не было.
Елена Воробьева: Будучи выходцами из научной среды, создатели нашей компании хорошо знают истинную цену практическому опыту и годами отточенному профессиональному мастерству. Такое отношение лежит в основе корпоративной культуры. Во многом благодаря этому свою приверженность компании демонстрируют и те, кто работает в ней практически с момента основания (компании уже 18 лет), и те, кто пришел гораздо позже.
Владимир Горбунов: В компании работают люди более 15 лет, т. е. с момента основания компании. Их особо отмечают и уважают.
Надежда Малюдина: Наш банк работает больше 16 лет, и более половины сотрудников с 10-летним стажем. Руководители банка тоже работают со дня создания банка. Так что мы почти все «вечные сотрудники».
Галина Ушакова: Пока есть, но в кризис, если он продлится, конечно, избавимся, т. к. все-таки важнее коммерческий успех.
Юлия Шугайлова: Есть. Но в кризис у нас одна политика — работают те, кто приносит пользу.
Елена Гайваронская: Сотрудники, которые работают в организации 10 лет и более — это профессионалы, они составляют ее костяк и являются примером для молодых специалистов.

Бывали ли в Вашей практике случаи саботажа?

Владимир Таранчук: Случаев саботажа не наблюдается и не может быть никогда, так как строго ведется отбор кадров и соблюдается строжайшая дисциплина. Вместе с тем руководство компании вникает в нужды и запросы сотрудников, применяет меры материального и морального стимулирования, с пониманием относится к житейским проблемам, возникающим у работников, и по мере возможности принимает непосредственное участие в их разрешении, что положительно сказывается на отношении сотрудников к выполнению своих должностных обязанностей.
Александр Голубенке: Были, конечно. В практике любого менеджера имеются такие примеры. Главное, умело разрешить подобные ситуации и создать условия, при которых они более не повторятся.
Елена Линговская: Никогда в банке у нас не было ни скрытого, ни открытого саботажа.
Михаил Кузьмин: В основе политики нашей компании – обширная программа повышения квалификации, что открывает перед сотрудниками широкие перспективы работы по разным направлениям страхового рынка. Люди по достоинству оценивают возможности, которые открывает перед ними работа в ВСК.
Елена Пелевина: Попытки саботажа бывают, но компания применяет строгие меры пресечения в виде лишения премий, выговоров, увольнений.
Дмитрий Петраков: Саботажа никогда не было. Руководство всегда старается разрешить назревшие проблемы и разногласия в индивидуальном порядке. В результате все ограничивается предупреждениями и устными замечаниями.
Елена Воробьева: Саботаж — плохой признак для организации. Он свидетельствует о том, что топ-менеджмент сильно дистанцирован от коллектива. Сотрудникам непонятен смысл или суть преобразований или нововведений, они не ощущают или неверно понимают свою роль в реализации целей и задач, стоящих перед компанией. Увольнения — не очень эффективный способ борьбы с этим явлением. Куда полезней бывает наладить диалог между руководством и подчиненными, а также позаботиться о том, чтобы подготовка внутрикорпоративных инноваций предусматривала обязательный РР на уровне подразделений и рядовых сотрудников. Мы не раз убеждались, что это не просто работает, но и снимает массу проблем — вплоть до терпимого отношения сотрудников к трудностям переходного периода.
Владимир Горбунов: Саботажи не наблюдаются. Подготовка и проведение выставки — это всегда работа группы людей. Это вырабатывает у сотрудников умение трудиться сообща, слаженно — командой.
Надежда Малюдина: Нет, не бывало, и быть не может. У нас банк служит содействию православных отношений между людьми. Мы никого стараемся не обижать. Люди это чувствуют, поэтому взаимоотношения теплые и доброжелательные.
Галина Ушакова: Классический пример пассивного саботажа — это «овощ», человек, который все выполняет на работе, но он «не растет», не решает никаких проблем, не вносит ничего нового. До активного саботажа не доходит дело, если директор по персоналу — квалифицированный специалист, это его обязанность заранее все предотвращать.
Юлия Шугайлова: Саботаж — это если вдруг вся смена не выйдет на субботник. Всех же не накажешь. Саботаж — значит, надо работать на более глубоком уровне.
Елена Гайваронская: Нет, не было. В коллективе здоровый морально-психологический климат.

Приведите интересный пример из своей практики

Юлия Шугайлова: Во время кризиса очень важно уделять внимание атмосфере внутри коллектива. Например, в одном из наших ресторанов - «Дурдин», ребята сняли веселое кино про рабочие будни, с нарезками из всем знакомой музыки, этакий «Служебный роман». А в другом ресторане — «Бирмаркет», где часто проходят трансляции спортивных матчей, ребята предложили, что каждая смена — это команда, нарушителям выдаются желтые карточки, все наглядно показывается на нарисованном поле, а гол — это самые большие продажи за день!

Журнал "Управление персоналом" N11 2009 год

Постоянный адрес публикации www.top-personal.ru/issue.html?2052